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案例解析:绍兴黄酒女儿红如何做到高速增长

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案例解析:绍兴黄酒女儿红如何做到高速增长

   绍兴黄酒作为一个相对的小酒种,其历史价值、实用价值在一定程度上被忽视了,据查证绍兴黄酒是国内为数不多保留着纯正血脉的民族品类,笔者将近年来所了解的绍兴黄酒的代表女儿红发展近况及过程中的感悟分享如下。

  

  

   女儿红销售公司总经理陈伟峰对笔者说:女儿红上一轮的发展主要是通过提升大宗原酒交易价值、通过产品提价升级、通过多商布局整合、通过全国范围内优质经销商的吸纳、通过多产品的培育等措施达成的。2013年在行业多数主流品牌持平或下滑的情况下,女儿红依然保持两位数以上的业绩增速。

  

 

  

   女儿红的113指导方向近年来,宏观经济下行、三公消费,以及反腐、倡廉、整风为核心的习大政治学进入深度落实期,酒行业也进入深度调整期。在女儿红咨询项目战略研讨会上正一堂堂主杨光给出113指导方向:

  

   1种精神:要有历史责任感和使命感,要以振兴民族品牌为己任;

  

   1个核心:在消费者时代来临之际,唤醒消费者消费动力,以发动新一轮消费者红粉行动为核心,真正实现女儿红的行业地位;

  

   3个重点工作:一是对优势市场的确认和提升,二是着力打造超级品种,三是提升女儿红在大众商务和礼品定制收藏市场的品牌价值。

  

   品类制高点建设,进一步释放品牌结构性红利首先确定的是品类领导者战略,强化女儿红=正宗绍兴黄酒的认知,提高当前强势市场的抗风险能力。基于此,女儿红鲜明的提出正宗绍兴酒,上好女儿红的品牌主张,价值有二:

  

   其一,为品牌注入品类信任,扛起振兴绍兴酒的大旗;

  

   其二,传承了品牌优质资产,在来一坛上好的女儿红广为人知的前提下,无缝对接了女儿红是高品质黄酒典范这一企业经营目标。

  

   产品品牌引领战略,超级品种与潜力市场配套发展1、黄酒未来的消费逻辑

  

   在商带商的模式下,中国黄酒的消费逻辑实质上是发展到了以经济基础为标准的各阶层之间的效仿与带动。具体说来就是富豪喝酒贴标签,他们喝符合身份的酒、有品位的酒、有品质的酒、与众不同的酒;富裕中产看富豪,他们跟随富豪、节日赠送、商务应酬、他们喝的酒要符合圈子身份;大众喝酒看上层,他们喝励志酒、情感酒、宴席酒、跟风酒。

  

   2、潜力品种的有序研发

  

   针对黄酒消费逻辑,我们从消费场景化入手,遵循主导产品—主流价位—消费群体三维一体原则,构建超级产品。

  

   在大众酒领域:以地道绍兴味儿为研发原点,打造女儿红绍兴老酒系列。以亲民、地道的绍兴味儿,强化了绍兴老酒的产区价值。

  

   在商务社交领域:传承女儿红千年品牌传奇故事,以绍兴酒礼宾名片为研发原点,打造女儿红桂花林藏系列,通过挖掘黄酒商务、社交属性,进而形成绍兴第一酿、开宴第一坛的潮流,引入桂花林藏强化18年的独有价值,使女儿红18年成为重要时刻首选品牌,打造行业标杆。

  

   在定制礼品酒领域:挖掘女儿红与生俱来的全国化礼品酒基因, 以18年为主导承载,持续升级女儿红大坛礼品酒价值。

  

   市场分级战略,聚焦精耕与有序发展相辅相成黄酒流派存在绍兴派、海派、苏派及其他板块,从消费传统和认知来看,绍兴、海派、苏派黄酒都是黄酒习惯性消费区域,特别是绍兴全民皆喝。绍兴、上海黄酒是绝对的主流板块,江苏则是准主流板块,其他板块是小众消费,明确了这个问题是确定战法的前提。

  

   经过调研发现,在江浙沪地区,市场呈现多元化竞争局面,即全国化品牌+当地主流品牌+外地机会性切入品牌这样的多级竞争关系。同时作为全国范围内知名度较强的女儿红,在市场运作层面也存在不均衡的发展状况。

  

   基于以上各种因素,制定了以市场分级为核心的聚焦精耕、分级驱动、局部突破这一作战方针,集中优势资源,聚焦核心区域,分级驱动打造,营造局部优势,这一作战方针实施以来效果较为明显。

  

   构建厂商新的合作模式是渠道变革的核心,成立区域公司、成立联盟公司、成立合资公司,成立资本跨界联盟体这些措施,就是基于这一逻辑来做渠道变革,不仅仅是做渠道下沉。

  

   在运作过程中围绕跨界整合、强强联盟这一理念,女儿红也将要做出革命性的尝试,比如如何进一步释放女儿红在多产业领域的跨界价值,实施资本整合这一思路,近期女儿红与业外资本联合成立独立运作的喜庆酒公司则是这一理念落地的成果。

  

   同时,电商大潮的到来女儿红也加大力度。通过大量收集粉丝,开展粉丝团营销营销。例如:通过扫码的方式让消费者关注企业微信、微博,后台对消费者进行分类管理,针对消费者开展线上、线下的活动,促进品牌传播与产品销售。

  

   组织优化与预算制模式携头并进宏观层面:厂家营+销型组织,在厂家组织内部不仅是表面的组织架构,更重要的是要实质的组织职能、组织效率和达成的结果。

  

   微观层面:厂商营+销型组织,在区域市场厂家要承担起营的职能,经销商专注于销的职能。

  

   而通过自上而下、上下互动的预算制模式的导入,使企业资源的使用更具有效率、更具有方向性、战略性,在民主集中的同时,使多元化的市场发展更具有层次性。

  

   后记我们都知道老毛的故事,他老人家领导中国革命的时候,并不是大学生,也不懂德文,不懂法文,那时候又不像现在有互联网,但是,他老人家懂中国文化,马背上扛一本《三国》,王明就说:,你怎么天天看《三国》?毛主席故事告诉我们:不要完全相信别人的逻辑,要相信自己的故事,走自己的路。

  

   在咨询价值输出问题上,在理论与实践的问题上,别人的经验我们是学不全的,照搬别人的经验,十有八九得失败,因为每个人的经验、条件、环境都不一样。但有两样东西可以学习:一是别人增长智慧、运用智慧和培养智慧的能力;二是成功的企业家、成功的企业,一定有他功力的积攒过程,所以要学习别人如何积攒功力的方法,能学的仅此两样。

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